Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Опыт показал, что чем меньше коллектив, тем проще добиться взаимопонимания и наладить работу.

лечения гепатита»
Так называют в Semco творческие отпуска. Профессионалы могут сделать передышку на несколько недель или даже месяцев в году, чтобы забыть про свои обычные обязанности и заняться приобретением новых навыков, планированием работы или просто подготов

Вы можете руководить успешным бизнесом или оставаться порядочным человеком. Выбирайте.

Никого не заботит, выглядит ли он занятым в остальное время.

Очень много — это сколько? Британский автор Энтони Джей в своей книге «Член корпорации» (The Corporation Man) напоминает нам, что человек начал охотиться пять миллионов лет назад. Уже 300 поколений людей занимаются фермерством. По сравнению с этими временными отрезками можно сказать, что предпринимательство существует всего мгновение. Практически в течение всего своего существования люди организовывались в небольшие группы, в основном от пяти до пятнадцати человек. Как корпорации могут игнорировать исторический опыт и ожидать, что сотрудники привыкнут к группам в 1000 и тем более 10000 человек?

Вряд ли в наше время существует что-то более средневековое, чем дресс-код. Офисные сотрудники обязаны разгуливать в костюмах и галстуках или в платьях, но никто уже не помнит почему. Это существует, потому что... в общем, это просто существует.

«Секретарь в приемной — визитная карточка компании». Интересно, кто придумал такую глупость? Какой заказчик, поставщик или банкир расторгнет сделку, если увидит небрежно одетого секретаря? Какой покупатель откажется иметь дело с компанией, торговый агент которой одет не по последней моде?

Дресс-код наибольшей степени связан с нежеланием выделяться. Людям необходимо чувствовать себя частью коллектива, а одеваться как все — один из способов этого достичь. Если в компании ІВМ все носят синие костюмы и белые рубашки, то даже стажер почувствует себя частью компании. Но есть и обратная сторона: одинаково одетые люди могут дойти и до других видов искусственно навязанного единства — единообразного языка, поведения и, возможно, даже образа мыслей. В худшем случае в компании будут царить порядки, описанные в романе Дж. Оруэлла «1984», а творческие способности и свобода будут заглушены дисциплиной и коллективизмом. Несомненно, немногие корпорации позволяют этому зайти так далеко, но даже у компаний, работающих без соблюдения формальностей, есть неписаный кодекс поведения. И чем более тщательно он разрабатывается, тем хуже это для гибкости и в конечном счете для прибыли.

Работники предприятия — взрослые люди, но как только они проходят через заводские ворота, тут же превращаются в детей: их заставляют носить служебные беджи, выстраиваться в очередь за обедом, спрашивать у начальника разрешения выйти в туалет, приносить справку от врача, если они болели, и слепо следовать инструкциям, не задавая вопросов.

Практически у каждой компании, вне зависимости от размера, есть свое собственное ФБР. У некоторых есть даже собственные Джоны Эдгары Гуверы. И те же компании говорят своим сотрудникам: «Мы одна большая счастливая семья». Тогда как они могут логически объяснить такие ханжеские сантименты, если они обыскивают своих работников на выходе? Или урезают отпуск, если кто-нибудь опаздывает на десять минут? Или проверяют мелкие счета того, кто проработал в компании двадцать лет? Или вешают замки на складские помещения, чтобы предотвратить вход «неуполномоченного персонала»? Интересно, в каких это семьях обыскивают близких, когда они встают из-за стола, чтобы они не взяли с собой столового серебра?

перепробовал все существующие идеи, которые смог найти, штудируя эти чертовы книги по бизнесу с заголовками, начинающимися «Как...» или заканчивающимися словами «система» и «метод». Я прочитал «Мои годы в General Motors» (My Years with General Motors) Альфреда Слоана и «В поисках совершенства: уроки самых успешных компаний Америки» Тома Питерса. Я изучил таких популярных авторов деловой литературы, как Джон Нейсбит, Питер Друкер, Элвин Тоффлер и Роберт Таунсенд, академических авторов Кеничи Омае и Марвина Мински, а также Ицхака Адизеса и Генри Минтцберга. У меня было два книжных шкафа, буквально забитых книгами по бизнесу. Я разыскивал руководителей других компаний и пытал их за ланчем о стилях управления. Я собрал множество идей и методов, но только не мог сделать так, чтобы они работали в наших офисах и на заводах. На какое-то время новые идеи мотивировали сотрудников, но потом все снова буксовало. Я стал подозревать, что проблемы Semco более глубоки, чем я предполагал.

Что касается планирования, мы в конечном счете оставили лишь два документа: полугодовой и пятилетний планы. Да, я помню доводы против пятилетних планов: Советский Союз использовал их, и посмотрите, чем это закончилось. Но когда мы смотрим на пять лет вперед, у нас есть возможность спросить себя, хотим ли мы присутствовать на конкретном рынке, должны ли мы отказаться от какой-то продукции, нужен ли нам новый завод, и прочие подобные вопросы. Поэтому пятилетний прогноз жизненно важен.